As organizações vivem hoje um paradoxo evidente. Medimos mais do que nunca, produzimos dashboards sofisticados e coletamos volumes inéditos de dados, mas ainda temos grande dificuldade em transformar métricas e indicadores em clareza, foco e movimento estratégico. A questão não está na falta de informação, mas na ausência de significado, cultura e interpretação humana. Esta palestra apresenta uma visão contemporânea sobre o papel das métricas no contexto da inteligência artificial e das transformações organizacionais. Vamos demonstrar que indicadores só produzem impacto quando conectados ao comportamento das pessoas e sustentados por culturas que valorizam colaboração, aprendizado e direcionamento claro. Métricas não mudam organizações. Pessoas mudam, e o que possibilita essa mudança não é a ferramenta, mas o sentido atribuído a ela. Ao integrar elementos de IA, gestão do comportamento humano e cultura organizacional, a palestra revela como os dados podem ampliar nossa visão sem substituir o discernimento humano. O conteúdo convida líderes e equipes a repensarem sua relação com métricas, passando de uma lógica de controle para uma lógica de orientação e tomada de decisão consciente. O futuro das métricas depende menos da tecnologia disponível e mais da capacidade das pessoas de transformar números em direção estratégica, e é essa competência que define as organizações inteligentes.

Projetos de Melhoria Contínua utilizando os princípios do Lean Seis Sigma são incomuns no ambiente da construção, por diversas razões, dentre elas a dificuldade em coletar dados adequadamente, e de haver tempo para realizar uma medição prévia, desenvolver e implementar melhorias, e medir novamente. Mas há maneiras de lidar com essas dificuldades para realizar projetos de melhoria na construção industrial (a subestação elétrica de um data center), com ganhos expressivos. Essa é a apresentação de um estudo de caso desenvolvido em uma obra industrial na qual trabalhei diretamente, com uma atividade simples e repetitiva, portanto mais propícia à aplicação de um projeto de melhoria. Por meio do estudo do caso, fica claro como podem ser desenvolvidos e implementados projetos de melhoria contínua em qualquer empreendimento de construção industrial. Nota: Esse foi o projeto que utilizei para minha certificação Master Black Belt, encaminho o arquivo texto no anexo. Devido à restrição de tamanho do arquivo, tive de excluir algumas páginas; mas a proposição é montar uma apresentação resumida, adequada ao tempo de apresentação no evento.

Projetos de capital raramente falham porque “o time não conhece os processos”. Eles falham porque a governança opera em malha aberta: decisões são tomadas sem evidência preditiva, o sucesso é definido de forma inconsistente e parcial, fazendo com que a disciplina comportamental colapse sob pressão. Esta sessão funde três elementos em um único padrão de ciclo fechado: • O M.O.R.E. (PMI) como o motor comportamental para o sucesso; • O DREAM consolidando as 5 dimensões de sucesso (Delivering outputs; Realizing strategy; Enabling outcomes; Achieving value & benefits; Maximizing stakeholder satisfaction); • Os Indicadores Antecedentes (Lead Indicators) como a lógica preditiva que determina se o projeto pode prosseguir (re-baseline, re-escopar ou parar) mitigando os impactos da irreversibilidade do projeto. Os participantes sairão com uma estrutura prática para conectar mindset → ações de governança → dimensões mensuráveis de sucesso → sinais antecedentes → qualidade decisória, fortalecendo a previsibilidade e incrementando a probabilidade de sucesso em projetos de capital. Principais entregas para o público: • Definição de sucesso, além do triângulo de ferro, sem perder disciplina de entrega; • Entendimento da relevância de indicadores antecedentes (não apenas KPIs de atraso); • "Project Control" como sistema “nervoso” preditivo da governança, e não apenas como área de reporte.

A pesquisa analisa como a metodologia PDCS pode ser aplicada em projetos de infraestrutura para aprimorar a definição contratual e reduzir riscos. O estudo demonstra que o método contribui para entregas mais eficientes e alinhadas aos objetivos do empreendimento.

Projetos costumam ser apresentados como dispositivos técnicos: escopos detalhados, cronogramas precisos, fluxos claros, métricas objetivas. Mas, na prática, nada disso explica o que realmente acontece quando uma organização decide “fazer um projeto”. Por trás do vocabulário controlado, aparece um movimento mais profundo e menos admitido: o projeto vira o lugar onde três forças fundamentais se encontram — e colidem. A técnica tenta impor ordem, o poder tenta impor prioridade e o sentido tenta impor coerência. É desse choque que emerge aquilo que chamamos de projeto, e não dos documentos formais que fingem descrevê-lo. Antes de nascer como plano, um projeto nasce como intenção. Algo que alguém quer que aconteça. Uma ambição, uma necessidade, uma pressão, um medo, uma oportunidade — ou tudo isso simultaneamente. Essa intenção, quase sempre maior que o escopo declarado, procura um contêiner para existir. O projeto é esse contêiner. Ele dá forma ao que estava difuso, corpo ao que estava implícito e prazo ao que ninguém ousava assumir. Por isso, toda organização enxerga no projeto aquilo que costuma evitar no dia a dia: tensões, disputas, incoerências, hierarquias invisíveis e narrativas que precisam se sustentar mesmo quando a realidade não colabora. É por isso que projetos raramente fracassam por motivos técnicos. Eles fracassam porque a técnica, sozinha, não dá conta das intenções que ela tenta moldar; porque o poder distorce o que a técnica organiza; porque o sentido recobre tudo isso com uma narrativa capaz de manter a identidade da organização intacta. Não existe projeto puramente técnico. Assim como não existe projeto que não seja político — ou simbólico. O que existe é a ilusão temporária de que cronogramas controlam conflitos, de que indicadores protegem decisões e de que uma boa metodologia dissolve assimetrias. O argumento desta palestra é simples, embora desconfortável: Projetos não são ferramentas que usamos para organizar o mundo; são fenômenos que revelam como a organização realmente funciona. E, quando técnica, poder e sentido se chocam, o projeto se torna mais do que um conjunto de entregáveis — torna-se a materialização concreta das intenções reais, das disputas silenciosas e das escolhas que definem quem a organização é, não quem ela diz que é. É justamente nessa fricção que mora o valor analítico dos projetos. E é nela que esta reflexão se apoia.

Projetos grandes e complexos geram volumes massivos de dados, porém transformar essas informações em conhecimento acionável ainda é um grande desafio. Esta sessão demonstra como os AI Knowledge Packs, dentro de uma plataforma integrada de gestão de projetos, convertem dados do projeto em insights estruturados e acessíveis, ampliando a qualidade da tomada de decisão, otimizando fluxos de trabalho e melhorando o desempenho na entrega dos projetos. Os participantes obterão uma visão prática de como a Inteligência Artificial pode ser incorporada aos processos de Project Controls e Project Management, viabilizando uma execução de projetos mais inteligente, ágil e verdadeiramente integrada.

A Análise Quantitativa de Riscos (QRA) é amplamente utilizada em Project Controls para avaliar incertezas de prazo e custo. No entanto, muitos modelos ainda adotam suposições simplificadas sobre como os riscos afetam as atividades do projeto. Na prática, os riscos raramente impactam tarefas de forma isolada, independente ou uniforme. Eles se propagam ao longo do cronograma seguindo padrões estruturais que influenciam de maneira significativa os resultados da simulação e a tomada de decisão. Esta apresentação explora configurações avançadas — porém práticas — de mapeamento de riscos em nível de tarefa, sempre considerando as duas dimensões clássicas de impacto: tempo e custo. O primeiro conjunto de configurações aborda impactos em série e em paralelo. Em configurações em série, o impacto do risco se acumula à medida que afeta tarefas sequenciais ao longo do caminho crítico ou quase crítico. Já em configurações em paralelo, o risco afeta múltiplas tarefas simultaneamente, e o maior impacto realizado deve ser considerado como o efeito dominante, e não a soma dos impactos. Essa distinção é fundamental, pois o tratamento incorreto de riscos paralelos pode inflar artificialmente a exposição e distorcer níveis de confiança. Em seguida, a apresentação analisa riscos independentes versus riscos dependentes. Embora seja comum tratar cada impacto como uma realização independente, muitos riscos reais — como perdas de produtividade, atrasos regulatórios ou interrupções na cadeia de suprimentos — se manifestam de forma correlacionada, aplicando o mesmo fator de impacto a várias tarefas. A comparação entre essas abordagens mostra diferenças relevantes nos resultados de cauda, percentis e reservas de contingência. O terceiro padrão explora fatores de sobreposição (overriding factors), nos quais um risco afeta várias tarefas com a mesma faixa de impacto, exceto uma ou poucas tarefas que apresentam comportamento diferenciado. Esse cenário é frequente em problemas de maturidade de engenharia, retrabalho ou atividades críticas de compras, e seu tratamento explícito melhora a precisão e a rastreabilidade do risco. O quarto padrão trata da ativação parcial do risco, em que um risco mapeado a várias tarefas afeta apenas um subconjunto delas em cada iteração da simulação. Essa configuração reflete melhor a incerteza real sobre como e onde um risco se materializa. Por fim, a apresentação introduz os riscos em cascata, nos quais o impacto inicial ocorre em uma única tarefa, mas se replica como um efeito dominó em fases e atividades subsequentes. Um exemplo típico é a falha de um guindaste, cujo impacto direto ocorre em uma tarefa específica, mas gera atrasos e custos adicionais em várias etapas posteriores do projeto. Com exemplos práticos baseados em simulação Monte Carlo, a sessão demonstra como essas configurações influenciam significativamente os resultados de prazo e custo, oferecendo aos profissionais ferramentas para elevar o realismo, a transparência e a credibilidade de seus modelos de QRA.

Starting up an asset without a robust Operational Readiness strategy is a major cause of cost increases, unexpected shutdowns and potential accidents. Studies in multiple projects have shown that up to 30% of the value of a capital program can be destroyed due to failures in assessing readiness to operate (Deloitte, 2012). Operational Readiness is an integrative effort oriented to the successful start-up of an asset and the sustainment of initial operations in a reliable manner. This effort progressively collects, analyzes, and integrates information generated along the project lifecycle in line with the business. A concise 3-stage approach that demonstrated success in multiple projects of diverse nature is the Awareness-Preparedness-Readiness (APR) framework. This framework builds on the complexities and dynamic nature of projects and organizations in modern business environments. The first stage of the framework is Awareness. Awareness is the front-end effort to clearly define all parameters to steward and declare readiness in the project. At the most basic level, a project can be ready when it reaches a minimum level of technical completeness that allows to “press the start button”. However, this defines the minimum parameters, necessary but not sufficient, to consider bringing the project to life. On a broader scale, Awareness is about defining all aspects, technical and non-technical, that the organization requires confidently to start-up and operate the asset. The second stage, Preparedness, is the progressive production, analysis, and integration of all required information based on the parameters defined in the Awareness stage. This critical stage will build on key attributes of the project and the organization itself. Stakeholder engagement, robust stewardship, and expert analysis of the information are critical to determine when the project can be transitioned to operations. Given the considerable amount of information and interfaces in a project, the expertise of the individuals integrating and validating the information is crucial to ensure that information gaps are identified and risks associated to these information gaps are properly assessed and understood. The final stage, Readiness, is a decision-making point that formally declares that the project can start up. To achieve this point, a formal Operational Readiness integrated outcome, in the form of a report or decision document that is auditable, must be produced to the owner organization. This integrated outcome will enable the organization to make an informed decision about transitioning the project to operations and validate all assumptions at any point in time. The success of Operational Readiness programs lays on expertise-based frameworks that the organization can distinguishing between project completeness and readiness to operate, identifying residual risks and bringing value to the corporation in the shortest possible time. Operational Readiness gives confidence, even when things go wrong: It moves us from “what if...” to “even if...”, ensuring a robust transition of projects to operations in a safe, sustainable and reliable manner

No Chile, uma grande mineradora embarcou em um ambicioso projeto de expansão para aumentar a capacidade de processamento de minério de 130 ktpd para 160 ktpd. O escopo do projeto inclui a adição de novos equipamentos de britagem e processamento na planta de concentração. Para coordenar essa complexa expansão, a Proprietária firmou parceria com uma importante empresa de EPCM (Engenharia, Suprimentos e Gerenciamento de Construção), responsável pela gestão desses serviços. Para facilitar a expansão, a equipe do projeto utilizou a solução Interface Management da O3, que centralizou a coordenação entre as diversas equipes e partes interessadas.

The project management landscape is undergoing a paradigm shift, driven by the convergence of disruptive technologies that are redefining how projects are planned, executed, and delivered. This presentation will explore the forefront of this transformation, showcasing how the strategic integration of Artificial Intelligence (AI), Building Information Modeling (BIM), Blockchain, Augmented Reality (AR), Reality Capture, the Internet of Things (IoT), and Power BI is not just an aspirational concept but a practical reality. We will delve into real-world examples that demonstrate how these contemporary solutions are solving long-standing industry challenges, fostering unprecedented efficiency, and paving the way for a new era of intelligent project management. Ultimately, the vast amounts of data generated by these technologies are harnessed and made accessible through powerful business intelligence tools like Power BI. By creating interactive dashboards and visualizations, project managers can gain real-time insights into project performance, identify trends, and make informed, data-driven decisions . This ability to transform complex data into actionable intelligence is what truly unlocks the full potential of this integrated technological ecosystem. This presentation will provide a compelling narrative of innovation in action, demonstrating that the future of project management is not a distant vision but a present-day reality. By embracing these integrated technologies, organizations can not only enhance their project outcomes but also secure a competitive advantage in an increasingly digital world.

A apresentação contém os seguintes elementos: 1. Breve histórico da evolução da Embraer 2. Histórico de aplicações de sucesso da metodologia de corrente crítica para gerenciamento de projetos e programas na Embraer ao longo dos últimos 30 anos 3. Case do desenvolvimento dos Programa E-Jets E2 destacando seus principais aspectos: a. Contexto de mercado b. Proposta de Valor do Produto/Programa c. Abrangência de escopo para o desenvolvimento de um Produto/Programa de grande porte (Produto, Infraestrutura industrial, Cadeia de Suprimentos, Suporte e Serviços, etc) d. Gestão por Corrente Crítica e sua contribuição para o sucesso da execução do desenvolvimento e certificação do Produto e. Resultados atingidos na fase de desenvolvimento f. Evolução do Programa na fase de Produção seriada e seus resultados atuais 4. Conclusão

Organizações com processos industriais necessitam cada vez mais de melhores práticas para gerenciar o ciclo de vida de seus ativos, garantindo o alinhamento com tendências e abordagens emergentes, como a Indústria 4.0. A implementação dessas melhores práticas permite que as organizações otimizem o desempenho, a disponibilidade e o valor dos ativos ao longo de todo o seu ciclo de vida, da aquisição à desativação, utilizando ferramentas digitais e analíticas avançadas. Esta conferência explicará como processos e tecnologia (software) ajudam as organizações a estabelecer um modelo digital inteligente desde o início, garantindo a digitalização adequada dos ativos, a automação consistente e a inteligência artificial, plataformas de gestão integradas e a exploração coerente de dados por meio de análises e KPIs. Isso, por sua vez, possibilita a operação sustentável e alinhada dos ativos industriais dentro das estruturas regulatórias e de conformidade.

Esta palestra explora porque a IA é o futuro de Project Controls em projetos de capital: da crise de prazos e custos às dores de dados fragmentados e decisões lentas. Mostraremos como uma camada única de dados, recursos de IA embarcados e um copiloto conversacional transformam visibilidade, previsibilidade e lucratividade.

O case desenvolvido na Vale para avaliação de maturidade de projetos utilizando Inteligência Artificial apresenta uma metodologia inovadora e de alta relevância para o contexto atual de transformação digital. A proposta consiste em um sistema de IA que avalia, de forma automatizada, mais de 600 projetos anualmente, ajudando na priorização, controle e alinhamento estratégico dos portfólios. A palestra poderá explorar a evolução de uma avaliação tradicional para uma abordagem baseada em IA, destacando os resultados alcançados na Vale: maior precisão na classificação dos projetos, aumento da eficiência na alocação de recursos, redução de riscos e melhoria contínua da maturidade organizacional. Serão apresentados os principais componentes do sistema, incluindo coleta e análise de dados, modelagem preditiva e suporte à decisão. A experiência demonstra que a IA pode acelerar processos de avaliação, integrar múltiplos fatores de risco e impacto, além de promover uma mudança cultural na gestão de projetos, alinhada às melhores práticas modernas. O evento também abordará o potencial de escalabilidade e adaptação dessa metodologia, reforçando a tendência de que a automatização inteligente será uma peça fundamental na gestão de portfólios e na avaliação de maturidade em projetos, programas e portfólios, contribuindo para a competitividade e inovação organizacional em diferentes setores.

A palestra apresenta uma visão aprofundada sobre como organizações podem elevar sua maturidade em gestão de custos por meio do uso estratégico do Oracle Primavera Unifier, uma das plataformas mais completas do mercado para governança, controle financeiro e integração de processos em projetos de qualquer porte. O conteúdo foi desenvolvido para profissionais que buscam precisão, transparência e eficiência na administração de investimentos, contratos e fluxos de aprovação.

Projetos de capital de quaisquer segmentos compartilham dores em comum na gestão de atividades de instalações industriais: a necessidade de traduzir uma diversidade de documentos de engenharia para uma gestão e controle da construção e montagem, de maneira manual, repetitiva e imprecisa. Este trabalho explora como os atributos disponíveis nos modelos BIM – os chamados metadados - podem transformar a gestão e o planejamento de obras, abordando duas vertentes: a gestão de materiais e o planejamento de construção e montagem. Tradicionalmente, os materiais de aplicação (MRO) são tratados em listas extensas, o que dificulta identificar itens críticos em prazo. Mesmo em pequena quantidade, itens críticos provocam uma reação em cadeia: montagem paralisada, custos elevados para soluções emergenciais e até impacto no prazo do projeto. A proposta é usar metadados para organizar os materiais por escopo, podendo ser vinculados à EAP e assim permitindo atribuir prazos individuais e antecipar desvios. Na vertente de planejamento de construção e montagem, a proposta é de converter metadados em atividades, tarefas, recursos e durações, eliminando tarefas manuais, repetitivas e imprecisas do planejador. Isso é possível através de automações e utilização de índices de produtividade. O resultado é uma mudança de paradigma: de gestão por documentos para gestão por dados, com maior precisão, redução de retrabalho e foco estratégico na execução.

A aplicação integrada de conceitos de Planejamento, metodologia AWP (Advanced Work Packaging), POC (Path of Construction) e WFP (WorkFace Planning) potencializa a eficiência dos projetos na construção ao ser combinada com a Inteligência Artificial (IA). Essa sinergia permite otimizar o planejamento, a execução e o controle, promovendo ganhos expressivos em produtividade, previsibilidade e redução de retrabalhos, além de fortalecer a integração entre engenharia, suprimentos e construção ao longo de todo o ciclo de vida do empreendimento.